Approccio lean in magazzino (parte 1 di 4)

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Autore: 

Andrea Payaro

Note sull'Autore: 

Payaro Eng. Andrea
Ph.D. Business Management
Certified by European Logistics Association - ELA
Member of board SCM Academy
www.payaro.it

Quali modelli, quali metodi di analisi e quali azioni da intraprendere prevede l'applicazione della filosofia Lean alla gestione del magazzino?

di Andrea Payaro

 

Le filosofie orientali identificate come Lean Manufacturing mirano a ridurre gli sprechi aziendali per ottenere flessibilità. Negli ultimi anni, anche a seguito delle mutate condizioni economiche globali, tale filosofia è maturata e si è diffusa anche in Italia con il risultato che sempre più aziende la stanno applicando per migliorare i loro processi aziendali. Anche nei magazzini l’approccio lean può portare notevoli benefici migliorando quelle situazioni che rappresentano sprechi, come ad esempio il caso in cui sia necessario dedicare tempo alla ricerca dei colli, oppure quando le informazioni non sono corrette (allineamenti flussi fisici e flussi informativi) o alcune attività risultano molto lunghe in termini di tempo. Il processo di soluzione prevede la costituzione di un gruppo di lavoro formato da sette/otto persone di diversa esperienza e appartenenti a funzioni differenti - meglio se ogni funzione è rappresentata da uno specifico referente. Se il miglioramento si focalizza sul magazzino è necessaria la presenza di un operatore di magazzino e del responsabile, oltre che di un rappresentante della produzione, di un commerciale, un amministrativo, uno dell’area qualità, uno degli acquisti. La disomogeneità dei ruoli e delle competenze possedute dalle persone del team permette di arrivare a delle soluzioni ad alto contenuto di innovazione. Il lavoro del gruppo è l’analisi di un processo specifico che ne evidenzia criticità e sprechi. Secondo quanto affermato nella filosofia Lean, la soluzione delle criticità deve essere rapida e semplice, ovvero deve concretizzare un risultato nel più breve tempo possibile al minor costo possibile. La fase di analisi che avviene sul campo genera una lista di criticità che verranno successivamente valutate per comprendere quali soluzioni intraprendere. L’approccio che si vuole sottolineare è quello conosciuto anche con l’espressione “quick and dirty”: realizzare i cambiamenti rapidamente, con grande dinamismo e puntando dritti al risultato, attraverso analisi rapidissime e il coinvolgimento diretto del personale aziendale nella realizzazione delle attività di miglioramento.

Il problema del gruppo a questo punto diventa quello di scegliere la giusta sequenza di criticità da risolvere. Potrebbe essere controproducente, infatti, cercare di risolvere tutti i punti emersi soprattutto per la difficoltà oggettiva di coordinare diversi sottogruppi di lavoro. Il modello proposto con il presente lavoro e la presentazione del caso studio suggerisce un metodo per creare la giusta sequenza di priorità agli interventi.